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Bernhard Wurzer - Kapitän auf der Titanic?

Text Johannes Reichl Ausgabe 03/2020

Die Fusion der neun Gebietskrankenkassen zu einer Österreichischen Gesundheitskasse (ÖGK) hat etwas Monumentales an sich und wirft gehörig das Assoziationskarussell an. Da kommt einem etwa, FALCO lässt grüßen, die „unsinkable Titanic“ in den Sinn oder jene Szene aus dem Film „Fitzcarraldo“, wo Eingeborene ein Passagierschiff quer durch den Dschungel von einem Flusslauf zum anderen ziehen. Oder, ganz klassisch formuliert: Diese Fusion ist eine Herkulesaufgabe, die wohl nur ein wahrer Held stemmen kann – tja, und der kommt möglicherweise aus St. Pölten und heißt Bernhard Wurzer.

Freitagabend, 18 Uhr. Mein Handy klingelt: „Ich bin jetzt am Weg nach Hause“, lässt mich Bernhard Wurzer, Generaldirektor der ÖGK, wissen.  Eine Stunde später sitzen wir im „Wellenstein“, umringt von lauter Liebespärchen – es ist Valentinstag! Statt Candlelight gibt’s in unserem Fall freilich nur einen schnöden Interviewtermin, wobei ein bisschen „Liebe“ dem Herrn Generaldirektor ganz gut tun würde, immerhin erntet er nicht selten das glatte Gegenteil davon, jede Menge Giftpfeile eingeschlossen, denn merke: Ein Mammutprojekt wie die Fusion der neun Gebietskrankenkassen zu einer Österreichischen Gesundheitskasse ist alles andere denn ein Kindergeburtstag und bringt einem, um es euphemistisch zu formulieren, nicht nur Freunde! Der Manager nimmts sportlich und lässt, mit einem unmerklichen Schmunzeln um den Mund, ein Herodot-Zitat aus dem Film „300“ vom Stapel: „Und wenn die Feinde durch ihre Pfeile die Sonne verdunkeln: desto besser, so werden wir im Schatten kämpfen!“ Klingt martialisch, ist es auch, und soll vor allem eines heißen: Ich lasse mich sicher nicht entmutigen. Wer Wurzer kennt, weiß, dass gerade vertrackte Herausforderungen seinen Ehrgeiz im besonderen Maße anstacheln und ihn zu Höchstform auflaufen lassen. Mit vermeintlich aussichtslosen Situationen kennt er sich nämlich aus, immerhin war er jahrelang schwarzer Oppositionspolitiker im absolut rot geführten St. Pölten. Da bekommt man schon eine dicke Haut.
Die ist angesichts der größten Fusion in der Geschichte der Zweiten Republik auch notwendig, immerhin sprechen wir von 7,2 Millionen Versicherten und einem Leistungsvolumen von über 15 Milliarden Euro, allen voran aber von einem Projekt, das entlang seismischer Bruchlinien der Republik verläuft – Föderalismus versus Zentralismus, Selbstverwaltung versus Abhängigkeit, Funktionärsmacht versus Management, Arbeitgebervertreter versus Arbeitnehmervertreter. Von parteipolitischen und sozialpartnerschaftlichen Scharmützeln und Befindlichkeiten im Hintergrund reden wir noch gar nicht. Es geht um Macht, Geld und Einfluss – und all das unter dem Damoklesschwert einer alternden Bevölkerung, die in Hinkunft noch mehr Geld für medizinische Versorgung verschlingen wird. Zwischen diesen Gegenpolen oszillieren die (medialen) Debatten, und es muss fast schon als Treppenwitz bezeichnet werden, dass in den meisten Statements die grundlegende Frage, nämlich inwieweit eine solche Fusion im Hinblick auf die Gesundheitsversorgung und für die Versicherten Sinn macht, bislang fast außen vor bleibt.

It’s the structure stupid

Fragen wir also den Herr Generaldirektor selbst: Macht sie jetzt Sinn, die Fusion? Da kommt wenig überraschend  ein klares „Ja“, wobei Wurzer diese Position nicht erst ex post nach seiner hochdotierten Bestellung eingenommen hat,  sondern schon zuvor als Generaldirektor-Stellvertreter im Hauptverband der Sozialversicherungsträger propagierte. „Die Idee zur Kassenzusammenlegung kam ja aus dem Hauptverband selbst und war schlicht unserer Erfahrung geschuldet, dass wir oft mit den neun Kassen in Wien einstimmige Beschlüsse gefällt haben, diese aber von den Kassenvertretern hinsichtlich der operativen Umsetzung offensichtlich schon bei der Ausfahrt Wien wieder vergessen waren.“ Soll heißen, die Beschlüsse wurden aufgeweicht, so dass erst recht wieder jede Kasse ihr eigenes Süppchen mit Insellösungen gekocht hat.
Wobei der eigentliche Hund der Kassen Wurzer zufolge ohnedies in ihrer Grundstruktur begraben lag. „Zum einen waren da die neun Kassen als ‚eigenständige‘, selbstverwaltete Unternehmen, zum anderen der Hauptverband, der eine koordinierende Rolle mit strategischen Vorgaben ohne eigene Beitragseinnahmen hatte. Wenn du aber Finanzverantwortung und strategische Verantwortung voneinander trennst, der eine also die Linie vorgibt, und der andere das finanzieren soll, dann geht sich das irgendwann nicht mehr aus.“ Mit der Fusionierung sei dieses Problem in seinen Augen nun bereinigt.
Eine hochumstrittene Neuerung, die vom Verfassungsgerichtshof aber kürzlich als rechtlich konform gebilligt wurde, war zudem die Einführung der Parität aus Arbeitnehmer- und Arbeitgebervertretern in den Selbstverwaltungsgremien. Hier hatten die Arbeitnehmer in den Vorständen der Gebietskrankenkassen bisher die Mehrheit. Für Wurzer ein richtiger Schritt „zumal – was ja gern unter den Tisch gekehrt wird – in der Kontrollversammlung, die wichtige Beschlüsse mitgetragen hat, es bisher als Ausgleich eine Mehrheit der Arbeitgebervertreter gab.“
Dass es in Sachen Parteiarithmetik, wie es wohl seitens der türkis-blauen Regierung Kalkül gewesen war, zu einem Überhang einer Partei kommen könnte, hält Wurzer für unwahrscheinlich. „Das hätten die Politiker vielleicht gern, aber ich glaube, da schauen sie zu sehr durch die Parteibrille.“ Freilich, die Flanke, dass ein „abtrünniger“ Arbeitnehmervertreter mit den Arbeitgebervertretern gleicher Couleur mitstimmt und ihnen damit eine Mehrheit verschafft, ist definitv größer geworden.
Eine Erschütterung der Macht (Starwars lässt grüßen) erfuhren natürlich allen voran die vormaligen Gebietskrankenkassen und deren Funktionäre – sie sind nämlich in ihrer bisherigen Form Geschichte und in der ÖGK aufgegangen. Für Wurzer DER große Wurf und „Grundmotiv der Fusion“ schlechthin, „weil dadurch dem Grundprinzip jeder Versicherung nachhaltig Folge geleistet wird: Je größer die Haftungsgemeinschaft, desto geringer das Einzelrisiko.“ Zwar sei es für manche Kassen schön gewesen auf gute Zahlen zu verweisen und ihren Versicherten besondere Leistungen zu bieten, „aber erstens war es nicht ihr Geld und zweitens war es auch nicht immer nur dem eigenen Wirtschaften geschuldet, sondern schlicht den Voraussetzungen.“ Als Beispiel bringt Wurzer gern die Oberösterreichische Gebietskrankenkasse, die vom Linzer VOEST Standort profitiert habe, während es strukturschwache Regionen und Bundesländer eben schwerer hätten. Mit der ÖGK sei dieser Risikoausgleich nun quasi auf die höchstmögliche Ebene, nämlich jene des Bundesgebietes gehoben worden, „auch wenn das schwierig in die Köpfe von Landespolitikern zu bringen ist, die immer in der Angst leben, dass sie für andere Bundesländer mitzahlen könnten.“ Nur die „anderen“ seien eben alle Österreicher „und die haben noch nie verstanden, dass sie zwar alle das Gleiche in die Sozialversicherung einzahlen, die Leistungen aber von Bundesland zu Bundesland unterschiedlich sind.“

Harmonisierung nach oben?

Womit wir beim großen Thema Leistungsharmonisierung gelandet sind. Vorab wurde ja versprochen, dass sich die Versicherungsleistungen nicht verschlechtern dürfen, sondern immer am höchsten Standard orientieren müssen. Ist das überhaupt möglich, oder nur ein leerer Marketinggag wie etwa die seitens der ehemaligen Regierung versprochene Patientenmilliarde. „Also dort, wo es am einfachsten ist – nämlich in den Satzungen und der Krankenordnung – haben wir die Harmonisierung nach oben schon umgesetzt“, führt Wurzer aus und bringt als Beispiele etwa „den Wegfall von Selbstbehalten bei Krankentransporten, eine Erhöhung der Zuschüsse für Heilbehelfe auf einheitlich 1.432 Euro oder eine Erhöhung des Krankengeldbezuges auf bis zu 78 Wochen“, allesamt Verbesserungen für die Versicherten.
Im Vertragsbereich, etwa mit Ärzten und Orthopäden, sei die Harmonisierung aufgrund bisher sehr unterschiedlich definierter Leistungsspektren in den jeweiligen Länder-Verträgen schon schwieriger „wenngleich wir auch hier die meisten schon harmonisiert haben.“
Last but not least ist Wurzer vor allem der gleiche Zugang zu Leistungen für die Versicherten der ÖGK wichtig „weshalb wir an einer Vereinheitlichung der Kriterienkataloge arbeiten.“

Wir machen eine Fusion
Die Generaldirektion selbst hat sich  – was auf den ersten Blick hin widersprüchlich klingt – eine Art föderale Zentralstruktur verpasst. Wurzer bezeichnet das etwas sperrig als „dezentrale Zentralisierung.“ Es wurden neue, bundesweite Fachbereiche und Expertisezentren geschaffen, die großteils in den Bundesländern verortet sind. Das macht für Wurzer durchaus Sinn, weil „die Expertise unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ja bisher schon regional in den Bundesländern verankert war. Wir zerschlagen keine bestehenden Strukturen, sondern bauen auf Vorhandenem auf und machen die ÖGK so zukunftsfit. Was vorher neunfach parallel gearbeitet wurde, macht nun eine Stelle für alle Landesstellen in der strategischen Ausrichtung.“
Die nach außen hin sichtbare Neuorganisation ist voll im Gange und musste schon das offizielle Startdatum der ÖGK per 1.1.2020 bestehen, was – wie der Generaldirektor nicht ohne Stolz einräumt – „auch gelungen ist, und zwar nach gerade einmal neun Monaten Vorlaufzeit, obwohl Experten für Fusionen dieser Größenordnung für gewöhnlich mehrere Jahre veranschlagen.“
Wurzer säumte zu diesem Zweck das Pferd quasi von der Basis auf, indem er von den leitenden Angestellten all over Austria wissen wollte, was sie überhaupt glauben, welche Fragen sich im Zuge der Fusion auftun könnten und einer Lösung bedürfen. „Da kamen über 2.700 Fragen zusammen!“ Diese wurden thematisch in 62 Cluster aufgeteilt, diese weiter in Themenfelder und Projektgruppen untergliedert. Insgesamt waren an dem Prozess über 700 Mitarbeiter beteiligt, mit dem Effekt „dass, und das darf man sich bei einem 12.000 Mitarbeiter umfassenden Unternehmen schon auf der Zunge zergehen lassen, so etwas wie eine Start-up-Stimmung entstanden ist“, freut sich der Manager. „Die Mitarbeiter haben sich voll reingeschmissen, und es ist nicht einmal passiert, dass mir ein Projektleiter am Sonntag nach 22 Uhr noch ein SMS oder eine E-Mail mit Vorschlägen geschickt hat.“ Wobei Wurzer die Parole ausgab, dass nur jene Materien zwecks Lösungsfindung bis ganz nach oben wandern sollten, bei denen man in den Steuerungsgruppen auf keinen grünen Nenner kam. Welche waren das zum Beispiel?
Nun, überraschenderweise nicht etwa nur die strukturell sensiblen Themen, sondern auch vermeintlich banale, wie etwa die Frage, „ob man sich in Hinkunft mit Grüß Gott oder mit Guten Tag melden soll.“ Wurzer löste das „Problem“ pragmatisch, um ja keinen Kulturkampf aufkommen zu lassen. „Ich hab gesagt, das ist mir egal, die Mitarbeiter können sowohl die eine als auch die andere Variante wählen, Hauptsache sie melden sich freundlich!“
Im Zuge der Umstellung der E-Mailadressen – immerhin 19.000 Adressen – taten sich wiederum ungeahnte gruppendynamische Untiefen auf. So hatte sich herumgesprochen, dass der Herr Generaldirektor einen „Big Bang“ wünscht, also eine Umstellung aller Adressen von einem Tag auf den anderen per Jahresbeginn 2020, „nur das habe ich nie gesagt“, muss Wurzer noch heute beim Gedanken an das Gesicht jenes verzweifelten Mitarbeiters denken, der dem Generaldirektor die Idee ausreden sollte. „Natürlich hab ich den Vorschlag der Steuerungsgruppe eines Soft-Übergangs, demnach die Adressen mit Herbst beginnend sukzessive umgestellt werden, gerne angenommen, weil – ganz ehrlich – wer schaut schon auf den Domainnamen?“ Per 2. Jänner waren alle Adressen rechtzeitig umgestellt, so wie über 400 Ansagetexte neu eingesprochen, über 18.000 Formulare vereinheitlicht, 7.000 Stempel ausgetauscht oder die Rechnungslegungsvorschriften vereinheitlicht. Was wenig spektakulär klingt, sind genau jene Aspekte, wo Wurzer Sparpotenzial durch die Fusion ortet, „weil früher alles in jedem Bundesland für sich, mit eigener Ausschreibung, eigener Software, eigenen Auftragnehmern etc. umgesetzt wurde. Allein durch die Verbuchungsvereinheitlichung und die Umstellung auf SAP haben wir eine Ersparnis im sechsstelligen Bereich!“
Und wie sieht es mit dem Einsparungspotenzial bei den Mitarbeitern aus? Eine Fusion würde ja nahelegen, dass aufgrund der Nutzung von Synergien auch der Personalstand reduziert werden muss. Da lässt Wurzer eher ausweichend einen Standardsatz vom Stapel. „Wir reduzieren nicht die Köpfe, sondern Zweigleisigkeiten. Fusionsbedingte Kündigungen hat die Politik ja ausgeschlossen.“ Im Falle von Pensionierungen werde man aber „teils anders nachbesetzen.“ Das heißt die Personaldecke wird wohl durch natürlichen Abgang auf Sicht dünner, wobei Wurzer – ganz allgemein fürs Unternehmen gesprochen – auch den verstärkten Einsatz von künstlicher Intelligenz vorantreiben möchte. „Tatsächlich haben wir da in Österreich, wie mir scheint, in den letzten Jahren einiges verschlafen. Es wird Zeit, dass wir uns von der Passagierrolle verabschieden und stattdessen am Fahrersitz Platz nehmen.“ Der Generaldirektor will deshalb neuesten Trends im Gesundheitswesen nicht nur mehr nachhecheln, sondern diese quasi aktiv suchen und von Anfang an nutzen. „Es kann ja nicht sein, dass wir für Stempel Ressourcen haben, für Dienstreisen unserer Experten  etwa  ins Silicon Valley, wo sich diese mit den neuesten Trends vertraut machen können, aber nicht, obwohl uns dieses Know-how nachhaltig weiterbringt.“

Seid umschlungen Milliarden

Stellt sich natürlich die Frage, wo die Ressourcen dafür herkommen. Zuletzt sorgten ja die von Wurzer vorgelegten Prognosen über die Entwicklung der Gesundheitskasse eher für Ernüchterung bis Schockiertheit denn Euphorie. So wächst das prognostizierte Minus laufend an und wird für 2023 bereits mit über einer halben Milliarde Euro/Jahr veranschlagt. Wenig verwunderlich, dass sich Kritiker der Fusion mit ihrer Einschätzung, demnach diese nur neue politische Machtverhältnisse, aber keine Ersparnis bringt, ja gar einen Rückschritt bedeutet, bestätigt fühlen. Wurzer widerspricht: „Im Hinblick auf die Fusion an sich ist ja die Frage, was ich überhaupt hinein rechne. Meiner Meinung nach nur das, was explizit gar nicht an Kosten angefallen wäre, wenn es die Fusion nicht gegeben hätte.“ Der Generaldirektor führt diesbezüglich etwa das neue Logo, Beraterhonorare, die Implementierung des CI an und veranschlagt dafür Kosten „von 7,2 Millionen Euro für 2019. Im Hinblick auf das interne Integrationsprogramm kommen in den nächsten Jahren dann 15 Millionen Euro pro Jahr dazu.“ Themen wie „die neue Kundenservicestrategie, ein einheitliches Callcenter, die Zusammenführung von vormals drei teuren E-Mail-Systemen zu einem und ähnliches sind meiner Meinung nach hingegen keine Fusionskosten, weil sie auf Sicht ohnedies angefallen wären. Im Gegenteil bringen sie langfristig Ersparnisse.“ Wobei Wurzer einräumt, dass das Einsparungspotential bei den Verwaltungskosten, „die etwa 3% des Gesamtbudgets ausmachen, ohnedies nicht die Welt bewegen werden! Da waren auch schon die Gebietskrankenkassen nicht ineffizient!“
Wenn das größer werdende Defizit seiner Meinung nach aber nicht der Fusion geschuldet ist, wie kommt es dann zustande – zumal die Gebietskrankenkassen 2018 zusammengenommen ja noch schwarze Zahlen schrieben? „Aber auch die sind 2019 schon ins Minus gerutscht und hätten auch ohne Fusion ein ähnliches Minus geschrieben“, ist Wurzer überzeugt, der zudem auf die Rechnungsmethode bei der Prognoseerstellung verweist, „die nach den Grundsätzen der kaufmännischen Vorsicht erstellt werden muss“, übersetzt also wohl eine Art Worst-Case-Szenario darstellt.
Fakt ist, dass die Gesundheitsreform der neuen ÖGK auch prinzipiell weniger „Einnahmen“ beschert bzw. ihr neue Leistungen umgehängt wurden.
Weniger Einnahmen lukriert die  Kasse etwa aus den Gesundheits- und Beihilfengesetz-Mitteln, wo man nur mehr 100 statt 130 Millionen pro Jahr an Steuergeld erhält. Ab 2023 fällt zudem jener Pauschalbeitrag, den die AUVA der ÖGK für Arbeitsunfälle leistet – auch da reden wir von einem Volumen von rund einer halben Milliarde Euro bis 2024. Hier soll das System ab 2023 – offensichtlich zum Vorteil der Unternehmer, welche die AUVA dotieren – auf Einzelverrechnungsbasis umgestellt werden. Da die genaue Regelung noch nicht festgelegt ist hat die ÖGK gleich gar keine Einnahmen prognostiziert „alles andere wäre unseriös gewesen.“  Die ÖGK muss zudem mehr für Privatspitäler ausgeben, bis 2024 um die 65 Millionen Euro.
Last but not least, hat sich – wie Wurzer betont – auch die allgemeine Einnahmensituation aus den Beitragszahlungen der Versicherten eingetrübt. „In den vergangenen Jahren hatten wir eine sehr gute Wirtschaftsentwicklung. Die durchschnittliche Beitragseinnahmensteigerung für pflichtversicherte Erwerbstätige der letzten vier Jahre lag bei rund 4,7%. Auch für 2020 rechnen wir noch mit einer guten Wirtschaftslage und einem Plus von 4,2% bei den Beitragseinnahmen für diese Versichertengruppe. Ab 2021 flacht die Wirtschaftslage jedoch ab. Wir rechnen mit jährlichen Steigerungsraten um die 3,6%. Dadurch verliert die ÖGK in Summe 844 Mio. Euro im Zeitraum 2021 bis 2024 im Vergleich zur guten Wirtschaftsentwicklung der Vorjahre.“
Wobei der Manager die Zahlen insofern ein bisschen relativieren möchte, als „dass wir bei der ÖGK von einem Gesamtleistungsvolumen von über 15 Milliarden Euro im Jahr sprechen. Da macht 1% weniger Einnahmen 150 Millionen Euro aus. 450 Millionen Euro Bilanzminus klingt in absoluten Zahlen natürlich tragisch, es handelt sich dabei aber um 3% minus – bei einem solchen Budget­abschluss hätten manche Regierungen in dieser Republik schon mit Champagner angestoßen! Aber natürlich“, fügt er rasch hinzu, um nicht falsch verstanden zu werden „müssen wir schauen, dass wir mit den Kosten hinunterkommen, wobei unser Hauptaugenmerk bei allen Überlegungen immer der Ausbau des Services für unsere Versicherten sein muss.“ Seitens der Regierung wurde diesbezüglich zuletzt versichert, dass es bei Beiträgen oder Selbstbehalten der Versicherten keine Erhöhungen geben darf – der Lackmustest, ob man dieses Versprechen einhält, wird wohl erst Ende der Legislaturperiode abgeschlossen sein. Wurzer muss jedenfalls mit den Ausgaben runter.

Is was doc?
Eine erste mediale Überlegung, dass dieser „Konsolidierungspfad“, wie er es formulierte, auch bei den Ärztehonoraren ansetzen könnte, brachte dem Generaldirektor einen Empörungstsunami der Ärztekammer ein. Der Manager verwies bei seinen Ausführungen diesbezüglich auch auf geerbte Kosten, die sich aus in seinen Augen überproportionalen Steigerungsraten bei den Ärztehonoraren ergeben hatten. „Manche Kassen haben 2018/2019 die Honorare teils um 6,8% erhöht, während sie zuvor bei durchschnittlich 3,5% lagen.“ Wäre der Betrag im langjährigen Schnitt bei 3,5% verblieben, so Wurzers Argumentation, so hätte sich bis 2024 ein Delta von 1,2 Milliarden ergeben – das aktuell hochgerechnete Defizit der ÖGK von 1,7 Milliarden Euro bis 2024 würde also deutlich geringer ausfallen.
Was wäre wenn spielt es freilich nicht, und – wie viele einräumen – die höheren Ärztehonorare seien ja v. a. dem Versuch geschuldet, die Mediziner wieder verstärkt für Kassenstellen zu begeistern und so dem Ärztemangel Herr zu werden.
Für Wurzer ein zu eindimensionaler Ansatz, weil man das Thema Kassenärzte angesichts einer sich wandelnden Gesellschaft von Grund auf neu denken müsse. „In der Zeit, als ich aufwuchs, haben wir uns eine Folge Enterprise angeschaut und eine Woche später die nächste. Das ist für die heutige Generation, die sich auf Netflix die ganze Staffel in einer Woche reinzieht und das, wann sie will, schlicht unvorstellbar. Warten ist heute keine Tugend mehr!“ Das Gesundheitssystem müsse sich diesem Trend anpassen und flexibler werden. „Es genügt heute nicht mehr, nur zu bestimmten Ordinationszeiten offen zu haben, sondern die Bürger wollen auch in den Abendstunden oder am Wochenende zum Arzt gehen.“ Was ein einzelner Mediziner freilich nicht leisten kann, weshalb Wurzer für einen intensiven Ausbau von – auch von der Kasse infrastrukturell unterstützten – Gemeinschaftspraxen plädiert „wo sich die Ärzte abwechseln.“ Eine Flexibilität, die sich im Übrigen laut Wurzer viele junge Mediziner wünschen würden, „die zum einen ein Angestelltenverhältnis anstreben, durch größere Flexibilität aber dennoch in der Lage sind, zum Beispiel vielleicht auch ein paar Stunden in einer Wahlarztpraxis zu ordinieren.“ Auch in den Primärversorgungszentren sieht Wurzer einen nachhaltigen Ansatz und möchte sie rasch weiterentwickeln, wobei er sich in diesem Bereich sogar – um sozusagen gleich zwei Problem-Fliegen mit einer Klappe zu schlagen – eine Verknüpfung mit den Krankenhausambulanzen vorstellen könnte. „Es ist ja immer die Rede von den überfüllten Krankenhausambulanzen. Tatsächlich sind dort aber 60% der Patienten vom Krankenhaus selbst wiederbestellt und Ökonomen sagen, dass es für das System selbst kaum großartige Ersparnisse bringt, wenn man Externe aus den Ambulanzen ausschließt, weil die Fixkosten ja trotzdem bleiben“, logischerweise auch zu jenen Zeiten, wo die Ambulanzen gar nicht in Betrieb sind. Wurzer möchte daher – auch unter dem Aspekt „dass in dieser Republik sicher nie ein Spital zugesperrt wird, weil das politisch einfach ein Tabu darstellt“ – aus der Not eine Tugend machen und die Ambulanzen der Spitäler selbst zu Primärversorgungszentren ausbauen, „weil wir dort schon die Infrastruktur haben und diese dann effizient genutzt werden könnte.“ Mit zusätzlichem Personal, das über die Sozialversicherung finanziert wird, könnte man also „die Versorgung ausbauen und die Arbeitssituation der Spitalsärzte sogar verbessern. Schließlich hätte man sogar die Chance, dem Bedürfnis, rund um die Uhr jemanden zur Verfügung zu haben, besser Rechnung tragen.“
Klingt nach Veränderungen und dem Kratzen an diversen Tabus, die der Herr Generaldirektor da am Plan hat und mit denen er sich auch weiterhin wohl nicht nur Freunde machen wird – was nebstbei ja auch nicht sein Job ist. Die Ärztekammer etwa warf zuletzt die Frage auf, ob der Generaldirektor „noch tragbar ist.“
„Keine Frage, ich segle hart am Wind“, räumt  Wurzer sodenn ein, was einen an die Liedzeile aus „Wickie und die starken Männer“ erinnert. Der Zeichentrickheld hatte am Ende des Tages immer eine Idee, wie er komplizierte Rätsel und Situationen lösen kann. Das darf man im Hinblick auf das Gemeinwohl aller Versicherten auch Bernhard Wurzer wünschen, wobei – sollte der Ideenreichtum allein nicht ausreichen – in seinem Fall noch der Kämpfer-Habitus hinzukommt, den man für derlei Herkulesaufgaben braucht. So meint der Generaldirektor auf die abschließende Frage, ob er sich nicht manchmal wie auf der Titanic vorkomme und Angst habe, jeden Moment einen (der zahlreichen) Eisberge zu touchieren und unterzugehen: „Nein. Dem Eisberg weiche ich ja nicht aus, weil er sonst nur meine Flanke aufreißen würde, sondern ich steuere ihn frontal an, so dass er zerbricht.“